为什么说人才越少的企业越浪费人才？

　　企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，这种扎堆效应会帮助企业吸引更加优秀的人才。

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　　为什么企业难招人才

　　通常而言，招聘就是找到企业需要的人才，至于采用什么样的方法论并不重要。但现实中，企业很难招到合适的人才。

　　问题出在过度追求方法论，而忽略理念上。

　　举个阿里巴巴的招聘实例。阿里巴巴要招一个月薪1万元的人，到哪里去招呢？如果从此前月薪都是8000元的人中挑选，那就相对容易，但这类人到了阿里巴巴，会理所当然地认为薪酬上涨是合情合理的，对新工作未必有多大的热情和珍惜。但是，如果从此前薪资水平在3000元左右的人中挑选，给予其万元的月薪，结果会怎样呢？

　　毫无疑问，这批人会认为，这家企业带给他们的是更大的舞台与机会，是其他企业无法比拟的。

　　通过这样一个简单的例子，我们就可看出，招聘理念不同，所采取的办法也会不同，效果自然也就不一样了。

　　下面有三种招聘理念：第一种是所招聘之人还不能胜任本职工作，第二种是所招聘之人刚好胜任本职工作，第三种是所招聘之人的能力超过本职工作的要求。选择哪一种理念作为企业的招聘指导，能决定企业所处的行业地位和长期发展能力。

　　第一种招聘理念：

　　第二种招聘理念：

　　第三种招聘理念：

　　相信你的判断，企业大多会选择第一种理念，因为这是最经济省钱的。企业会选择那些尚不能完全胜任任务的新人，帮助他，让他逐渐成为第三种类型的人才。但是就企业的发展而言，其代价也是巨大的，这是以牺牲企业的快速发展为代价的廉价人力成本策略。上面三种招聘理念没有对与错，根据行业不同，都可以成为最合适的理念。

　　第一种理念比较适合劳动密集型的行业，如酒店业和制造业。这类行业对固定资产和研发投入较多，属于人力成本敏感型行业。聘用不能完全胜任工作的人来做事，成本相对较低，同时这类人群对福利待遇（非现金）也相对比较看重，企业可以通过提供培训和福利来激励和保留人员。

　　第二种理念，我认为比较适合招聘管理岗位的人员，因为处在管理岗位的人员必须是一个工作能力完全胜任的人，否则对企业的伤害将无法弥补。

　　第三种理念比较适合人力资本密集型的行业，如金融、咨询行业和现在风生水起的高科技公司。这样的招聘理念强调所招聘之人在能力上已经超出了他们将要从事的工作对能力的要求。不过，这里所说的只是能力上超过，也许在经验上暂时还不能完全胜任。以这种理念为主导的招聘企业，往往会把能力因素排在经验因素之前，因为这种理念认为，能力是先天习得的，经验是后天获得的，如果能力强，获得经验的速度就快。

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　　关于人才的两个悖论

　　有了理念，还得能够正确认识人才。这就是说，在理念层面，企业要有正确的人才观。然而，现实往往不尽如人意。关于人才，我们常常存在两个悖论。

　　第一个悖论就是，人才的流动不以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里。

　　说它是悖论，是因为从现实情况来看，人才只流向人才更多的地方，正如资本只流向资本聚集的领域，这跟我们所理解的供求关系的逻辑正好相反。中国一线城市人才济济，不仅没有出现人才净流出的现象，反而人才净流入的数量有增无减。美国的华尔街和硅谷很早就出现了这种现象。

　　企业中的优秀人才的悲剧就是有鹤立鸡群之感。如果你很优秀，鹤立鸡群了，这对你来说就是悲剧的开始。因为你找不到同类，找不到跟你一样优秀的人可以学习、进步。

　　如果在一个集体中，每个人在各自的领域都非常优秀，一个人的某个想法会引发一群人的反馈和讨论，会让提出想法的人得到极大的回报及成就感，久而久之，优则更优。

　　这就是人力资本的特性之一——趋优性。简言之，正如前文所述，趋优性意味着人才越多的地方越能吸引人才。

　　人才既然被称为人力资本，就说明了其趋优的特性。优秀人才只有扎堆才会更加优秀，形成“良币驱逐劣币”的正向循环，就像热钱会扎堆儿流向高回报的地方。

　　“物以稀为贵”的经济学基础理论是不能套用到如何让企业吸引优秀人才的场景之中的。稀缺不会起到吸引更多人才的作用。上面提到的让优秀人才在企业中有“鹤立鸡群”之感，也是非常不可取的人才观，这样的人才观会迅速产生“劣币驱逐良币”的结果。优秀人才之间的直接思想交流可能产生让企业呈几何级发展或者斜率更大的直线发展的结果，而优秀人才与普通人的思想交流只能产生一个平庸的解决方案，会使企业出现一个平行或斜率不大的直线发展的结果。

　　企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，这种扎堆效应会帮助企业吸引更加优秀的人才。

　　第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

　　说它是悖论，是因为事实正好相反。一般来说，人才越少的企业越浪费人才，这是人才趋优性的结果，优秀人才在一起的最终结果是优上加优，“优秀 + 优秀”的结果是优秀的加倍，“优秀 + 普通”的结果是优秀与普通的平均。

　　华尔街大约在20世纪中叶就领悟到了人力资本的趋优性，于是，它们多年来在招聘上保持着一种习惯——从最好的学校，招聘最好的人才。为了使优秀新人加入，企业要保持一定的流失率。原因之一是，TokenPocket官网总有人才被挖走和被淘汰（即便每个企业都注意保留人才，还是无法避免10%的流失率）。保持一定的流失率也是好事（流失率小于10%还是可以接受的），能不断补充新鲜血液，还能不断有新的职位出现，让更多新员工得到晋升。

　　聪明人在一起，价值呈几何级爆发。如同尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中所说，智人和动物的最大区别是，智人可以把学到的知识通过某种方式传递给群体，最后让所有人都学到这种知识，并传承下来。这也是为什么几千年来，犹太人不断被穷追猛打但依然生生不息的原因，他们的自我学习和群体学习能力非常强大。

　　多年来，华尔街和硅谷把握住了人力资本的趋优特性，坚持用优秀人才去吸引和激励人才，它们在人力资源设计的时候充分考虑了这一点。

　　最初，跨国投行到中国来，并不知道哪些大学的毕业生符合投行的要求，因此，它们通过排名来选择学校。几年后，它们通过测算录取率，进一步甄别好学校。它们始终坚持，在最好的学校招最好的人。

　　通过投行的一些具体做法，我们可以看出它们的人才选择观。

　　比如，淘汰中存优的做法。打个比方，投行每年招一个人，给这个人投入1元可以带来1.5元的收入；到了第二年，投行通过绩效发现有些人投入1元可以带来2元的收入，那么就把低回报的人淘汰。久而久之，激励使大家变得更优秀。

　　高盛始终坚信，只有那些坚持不懈、才华出众的人，才能在高盛坚持到最后。从大学校园招聘开始，高盛就制定了一个又一个非常残酷的人员淘汰机制。每年，高盛都会从哈佛、普林斯顿、斯坦福等名校中招聘优秀毕业生进入公司做实习生，实习生中最后只有50%能被正式录取。在第一年进入公司的分析员中，只有40%的人能够升至经理，当然，能够最后升至副总裁、执行董事的人则更少。正是通过这种比一般公司更严格、更大面积的淘汰制，高盛确保了最后留下的人都是最顶尖的人才。

　　这10年来，优秀人才已经不仅仅聚集在华尔街，硅谷及中国的很多企业，像华为、腾讯等，同样有非常不错的吸引人才的理念。这些招聘理念大多都是相通的，这些企业的人才观也非常类似。

　　因此在我看来，时代变化之后，华尔街对人力资源管理的理念还是没有改变，虽然在当下万众创业、大众创新的潮流中，企业已不再执着于华尔街某一个方面的具体做法，但它们所坚持的人力资本趋优的理念却是一样的。

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　　树立正确的企业人才观

　　企业应该遵循的人才观是“始终用优秀的人来培养更加优秀的人”——听过类似话术的人不少，但是听懂的人应该不太多。否则，多数企业就应该不会为招不到和留不住优秀的人才而犯愁了。“听过”和“听懂”只是一字之差，但是前者表达的是“知道”（know）这个理念，并且承认它是一个正确的理念，但是不知出于什么原因，企业并没有践行；后者表达的是“理解”（understand）这个理念，承认并践行了它。所以，两者的区别还是很大的。

　　那么，如何践行这一人才理念呢？目前并没有人来专门总结这一点。但是，我们可以通过一些观察，来识别践行者的一些特征。

　　1、实行系统、严格和始终如一的校园招聘来获取企业人力资本，学术术语称其为“纵向招聘”（VerticalRecruitment）。纵向招聘的完美实施有两个意义，一是能在校园里提前宣传企业的品牌和价值观，二是能够获取更多和更有潜力的人才。纵向招聘的反面是“横向招聘”（Horizontal Recruitment），通俗地说就是市场招聘或社会招聘。虽然横向招聘也是企业获得人力资本的重要途径之一，但是完美践行“用优秀的人来培养更优秀的人”的企业，一定是校园招聘方面的典范。在华尔街的投行中，如果招聘者能够在校园招聘中发现比自己更加聪明的应届生，都是非常兴奋的，并且会不惜任何代价把他们收入囊中。

　　2、实行系统、严格和始终如一的基于能力和绩效的人才发现体系来发现、发展和保留人才，用一个简单的词来描述就是“绩优主义”（meritocracy）。

　　人才发现过程是通过一揽子日常活动，如工作会议、工作观察、邮件沟通、解决方案和一揽子工具（如360度考核）等来完成的。也就是说，是否是企业的绩优者，要通过多维度的长期考察来确定，而不是通过简单的单边维度，如领导维度来确定的。但是在现实的企业环境中，想要系统地使用多边维度来发现人才，还是一种比较天真的想法。因为企业赋予领导的责任和义务远远大于其他员工，套用权利和义务对等的原则，不管你是否愿意，领导在用人方面一定拥有更多的决定权，这也是可以理解的。但是如果你足够幸运，加入了一个已经长久（10年以上）地实践了上面提到的发现人才的日常活动和工具的企业，关键岗位的领导是通过这个流程被发现和培养的，那么领导的单边维度在某种程度上也是企业认可的。

　　3、实行系统、科学和始终如一的基于公司业绩来激励优秀人才的激励体系，而不是基于个人财务KPI（关键绩效指标）的激励体系。

　　写到这里，我已经知道哪些人会同意这个观点并且奇怪为什么有人不懂这些“常识”，而哪些人会非常反对这个观点并且会愤怒地质疑这是“大锅饭”平均主义。关于平均主义的讨论，我曾读过一篇标题为《当人们错误地追求结果的平等而不是试图使机会平等化时会发生什么情况？》（What Happens When People Mistakenly Pursue Equality of OutcomeInstead of Trying toEqualize Equality of Opportunity）的文章，文章里充满了哲学的思考，非常令人震撼。

　　我们不能简单地讨论平均主义是好还是不好，而是要看我们平均了什么，是平均了每个人的机会还是平均了每个人的结果。“大锅饭”是平均了每一个人的结果，所以一定是不可取的。企业管理的目的是要将每一个人的机会平等化，这需要设计和努力才能做到。

　　作者：肖南、马玥

　　来源：摘编自《重新理解人力资源：华尔街投行HR的8个颠覆性理念》

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