公司年入4亿，却只有一人支持老板！原因值得深思…

　　厚德载物，锐意进取！在李祖斌董事长的带领下，德锐咨询以帮助中国高潜力企业成为行业标杆为使命，立志成为中国最具影响力的人力资源咨询企业。

　　今天，在“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛（半岛）发展行”的人力资源分论坛上，他发表了《重构绩效，用团队绩效塑造组织能力》的主题演讲，给企业管理者提供了新方向。

　　口  述：李祖滨 德锐咨询创始人、首席咨询顾问

　　编  辑：刘伟

　　来  源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　今天的主要内容是提出团队绩效管理的成功模型，我要跟大家一起分享——团队绩效是什么，如何实施团队绩效，以及团队绩效能解决什么问题。

　　分享两个绩效管理的故事

　　先给大家分享两个故事。

　　一个故事取名叫孤独的老板。

　　这家企业的经营业绩做得不错，已经在高档家具行业做到4亿多，但在过程中他发现越来越难，这个公司是以销售贸易为导向的，主做欧美最领先的高档家具，一个茶几就是两三万，一个凳子可能就三四万，这样的高档家具，利润非常高，公司的发展也是比较快的。

　　但现在他逐步发现，公司发展很快，但是利润率在下降，成本居高不下。为了增加购买体验，仅展厅建设就投入了将近2亿，销售额增加了百分之五六十。

　　销售额增加后，这个老板想尽快把展厅的投入回收，遇到的困难是公司销售提成相当高。过去的销售提成是26%-30%，现在提成提完之后，他发现2亿的展厅投资，可能要四五年才能收回来，为了加速回利，他开始准备降低提成比例。

　　但是沟通之后，他的这些大将们纷纷反对，没有一个人支持他的方案，都说为什么？整个团队下来，公司就只有财务总监在支持他，但财务总监还是他老婆，这就是一个老板的悲哀。过去的高提成考核，成为目前发展的阻碍。

　　第二个故事，渐渐失控的子公司。

　　这家公司规模也将近10亿，老板把自己的业务分成了八个板块，把其中一项核心业务交给副总分管。

　　由于公司一直实行结果导向，每一个事业部独立核算，最后事业部的这些从生产到市场开拓，甚至到某些产品研发，甚至到选人等等，全部由各个事业部自己把握，利润由各个事业部、子公司单独核算。

　　现在老板发现其中一个事业部渐渐失控，中层干部的任命都不再打招呼了，甚至是副总经理的任命也是定完之后告诉集团一声。

　　现在公司要实行统一的财务管理、人力资源管理，都遭到这个子公司很强的抵制。谈判的结果只有两个，一个结果是谈崩，他要独立，跟你分股权。另一个结果，给他解聘，将管理层进行调换。

　　这就是长期过度地使用绩效考核，只顾结果而不顾过程管理，带来的公司做大最后公司做散乃至分崩离析的问题。

　　过度考核将会带来6种后果

　　通过历年现场调查，我们发现很多企业精神激励被过多地忽略了，而金钱激励被过度地使用。这是激励的现状，这种激励现状带来的是绩效考核的“五项过度”——过频，过繁，过细，过敏，过偏。

　　考核过度会引发严重的问题，主要包括以下六种后果：

　　第一，花钱多、效果差。

　　大多数公司都想每月考核，但我在2006年就发表了一篇文章《走出月度绩效考核的漩涡》。当然我还见过每十天要考核一次的销售公司，这家公司每个月要花三天来算账，表格也用得非常精细，但是没有抓住重点，带来的问题是花钱多、效果差。

　　第二，增加工作量和管理成本。

　　大量的数据统计和计算，浪费人力、物力。

　　第三，抑制员工的创造性和主动性。

　　管理僵化，员工不敢主动创新。绩效考核做得多，大家不去做那些创造性的工作和主动性工作，因为这些跟钱挂钩不起来，也没有人愿意去做，员工不再创新了，只去做和考核相关的事情。

　　第四，破坏内部协作。

　　绩效考核细化以后，大家都在关注自己承担的指标，由于过细到人的考核，整体指标就会被忽略。这种方式诱发了人的自私，从而引发内部过度的竞争，内部合作难以达成。其实，这种过多的个人主义和自私倾向，并不是人性普遍坏了，而是我们的过度绩效考核激发了人的恶的一面。

　　第五，影响公司整体目标达成。

　　员工片面追求个人指标达成，忽略整体目标，部门管理者都在管理自己部门的，整体统筹也被忽视。

　　第六，影响组织能力的提升。

　　组织能力包含人才的培养、文化的建设、流程的优化和好的知识的分享与沉淀，这些是能加强企业文化协作的。绩效考核是影响组织能力打造的，因为个人都在关注个人业绩，组织能力建设的事情都被忽略了。

　　团队绩效是打造组织能力的利器

　　我们说用绩效考核拉开收入的差异，是30年前民营企业打败平均主义对手的有力武器，而现在的平均主义很多都没有了，继续坚守绩效考核拉开收入差距已经没有什么优势了，如果再继续坚守，就如同刻舟求剑。

　　对未来的发展，这30年企业的盈利靠什么？过去30年靠大势为主，一个公司在大势好的情况下，靠运气、靠政策、靠垄断、靠融资，靠其中的一项两项企业就有钱赚。而近10年真是开始要靠效率了，tp钱包下载因为大势从2008年金融危机后已经开始逆转，增速在放缓了，在这样的情况下你的效率如果不是高于同行，你就没有办法持续盈利了。

　　在这个大的背景下面，个人绩效考核带来的是粗放型的管理，效率相对是低的，那时候赚大势钱可以。而继续用个人绩效考核，不走向团队绩效，就得不来你在行业中的高效率，没有这个高效率，持续的发展就成问题。

　　今天，我们讲的团队绩效是和一个公司持续发展的能力相关的，一个公司怎样在上亿规模前后搭建组织能力，要从个人绩效转向团队绩效，用团队绩效打造组织能力，才能获得持续发展的能力。

　　所谓团队绩效，就是公司全体员工把公司目标、团队目标，而不是个人目标的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司和团队为目标，而不是以个人目标的实现作为分配的首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，做大利润。

　　团队绩效是打造组织能力的利器，第一是要选择先公后私的团队，先公后私是选人的第一标准，团队绩效一定依赖于要建立先公后私的团队。然后在战略上达成共识，利出一孔。一个公司除了战略共识，还要赋能，怎样避免团队绩效之后吃大锅饭？避免的方法是消除铁饭碗，实行人才盘点。

　　用一句话来描述团队绩效的分配，是没有铁饭碗的大锅饭，所谓大锅饭是把个人的收入跟公司直接挂钩，尽量少跟个人挂钩，尽量往上去挂钩，这是大锅饭。不是铁饭碗是什么？要用人才盘点及时淘汰不合适的人，这就是没有铁饭碗的大锅饭跟三四十年前的平均主义的大锅饭是两个区别，区别是现在公司要主动淘汰了，这样大家既能关注总体目标，又不至于大家懒惰下来吃大锅饭。

　　在分配上面，建立共赢的机制，利出一孔。在文化上面打造同舟共济的企业文化，以这样的方式打造一个组织。使用这种方式的在全球有两大公司，包括全球最大的上市公司和非上市公司，全球最大的上市公司是沃尔玛，非上市公司是科氏工业，这两家公司都是团队绩效实行的典范。

　　实施团队绩效的五大步骤

　　从选人到战略，到沟通，到评价，到分配，到文化，团队绩效的模型具体怎么来做？

　　第一步是打造先公后私的团队，要把先公后私作为选择CEO的第一标准。

　　先公后私不是大公无私，追求个人利益和自我实现是合理的。但是实现个人利益的路径一定是为公利他的，为公利他、先公后私是一个人能不能成功的先决条件。

　　第二步是达成战略共识，利出一孔。

　　对于战略共识，我们会帮助很多企业在做管理咨询、企业诊断的时候，询问公司战略的情况。据统计，现在大多数公司在战略共识上面缺失很大。战略共识的作用可以用这句话来表明，愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航线的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。

　　第三步是向团队赋能的方法。

　　用团队赋能代替过去过度的绩效考核、过度的奖金分配，所以要去奖金化。去奖金化之后，赋能最常用、最有效的方式，就是绩效面谈，或者叫发展面谈。绩效面谈谈什么？以往的绩效面谈都是在谈事，帮员工来分析为什么没做好。

　　但是我们建议，绩效面谈要加上谈心，加上谈发展，甚至谈心和谈发展要占到一半以上。老板关注员工个人的事情，他就会关注公司的目标。面谈的方式有很多，包括高铁面谈、地铁面谈、电话面谈、运动面谈等等。

　　第四步是人才盘点，消除铁饭碗。

　　团队绩效最担心的就是大家都吃大锅饭，表现不好的员工捧起了铁饭碗。在沃尔玛，是不允许偷懒的。你连续几个月迟到被大家发现，一定是偷懒，或者没法自律的人，连准时上班都做不到，怎么能做到其他工作的严格标准？所以说考勤是第一标准。其次再看业绩，业绩是不是主动承担的，单凭感觉就感觉出来了。所以在沃尔玛没有考核，也能实时发现那些吃大锅饭的人，是可以解聘的，只要补偿就行了。

　　第五步是打造激励供应、利出一孔。

　　“利出一孔”最早由任正非在华为使用，华为的工资奖金是根据整个目标完成的，华为中高层的收入，百分之六七十是股权激励、分红收入。团队绩效要做的是要用高于市场水平的薪酬激励，与整体目标关联的奖金分配，堵住多孔收入的规则。在沃尔玛，任何灰色收入都要被解聘，2000元被判刑的都有。

　　总之，实施团队绩效的关键，在工资结构上是高固定低浮动的，要强调计划，弱化奖金，计划管理、预算管理做得越细越好。不仅仅通过绩效管理提升绩效，而是通过整个人力资源管理体系来提升绩效。虽然讲的是团队绩效，讲到了选人，讲到了薪酬结构，讲到了文化，整个团队绩效的实施实际上就是一个公司从战略到组织，再到人力资源体系的整体打造。

　　在管理的软实力上，我们相信未来会出现全球领先的中国管理理论，我愿意担负这样的使命，这个使命是把中国的人力资源管理提升到世界领先水平。

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