对话上汽大通董事长：领导力就是让员工拥抱变革

　　上汽大通是上汽集团(600104)最年轻的整车公司，也是乘用车市场的一支新军。一方面面对乘用车市场惨烈的竞争，同时另一方面中国整体车市场渐入寒冬，上汽大通董事长蓝青松先生直言：我们只有后发劣势，没有优势。然而正如他所言，创新都是逼出来的，看到80、90后这些新一代用户对个性化消费的潜在需求，上汽大通近年开始推行C2B（Customer to Business）模式转型。以用户为中心，满足他们个性化、定制化的需求，希望能在市场中找到一条“少有人走过的路”。然而汽车行业自诞生100多年来，一直是高度强调标准化和流程驱动的行业，C2B业务创新必然对组织带来巨大的影响和挑战。我们有幸能与上汽大通董事长蓝青松先生对话，聊一聊他对业务组织转型和领导力等话题的见解。

　　

　　Q1

　　大通是以商用车起家的，这几年开始转向乘用车市场，您认为大通的优势在哪里？

　　蓝青松先生：上汽大通是上汽集团最年轻的整车公司。我们于2011年成立，上市第一款产品是商用车属性比较重的，车型是从英国收购。

　　实际上，我们一直在探索企业的边界和业务的模式，我们现在不但做商用车，还在做房车。目前我们在国内房车租赁已经达到将近2000台的规模，全球房车租赁业务最大的公司差不多达到5000多台。我们的目标是，到2020年在房车出行服务领域做到全球第一，6000台规模。我们的目标是让“房车生活家”成为房车出行的一站式垂直平台。

　　大通的确是进入了乘用车市场，但主要是MPV和SUV市场，我们没有进入到争夺更激烈的轿车市场。所以说经过七年时间大通从初期的一个单独产品到目前涉足三个业务领域，完成了初步布局。

　　中国汽车工业的发展给我们带来了结构性的机会。一方面，我们在市场结构转型的过程中切入市场；另一方面，我们是一家年轻的企业，比较敢于进行创新和尝试，包括进入新的业务领域，以及模式创新。

　　Q2

　　提到转型就不得不提大通这两年推行的C2B转型，为何会提出C2B这种模式？

　　蓝青松先生：我刚才已经提到了大通是上汽集团最年轻的整车公司，集团不缺像上汽大众、上汽通用这样大规模的汽车企业。作为上汽最后一个后发企业，我们一直在思考，我们自身的发展为这个行业以及集团带来的价值是什么？

　　大家讲后发往往讲后发优势，但你没有规模，没有品牌影响力，没有客户群，这些都是劣势，不会是优势。但后发会有怎样的优势呢？那就是说前面人家走过的路你不可能再走，你一定要用创新的方法走一条新的路，建立起差异化竞争优势，后发优势只能是创新。所以说C2B的业务就是我们在发展过程当中摸索出来的一种模式，用户驱动企业发展的模式。

　　汽车行业是高度标准化的，而新一代用户的个性化需求没有得到充分的满足，反之，如果你能满足这种需求，你就能体现出企业的价值。这就是我们推动（C2B）变革的初衷。客户也给我们很多正面的反馈。而且，我们的团队也是从怀疑到坚信，一个差异化发展的强有力的业务模式能够给用户带来价值的同时，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。

　　Q3

　　你们在推行这种模式的时候，在多大程度上会倾听用户的意见？

　　蓝青松先生：C2B业务从商业逻辑来讲就是以用户为中心满足用户个性化的需求。每个人都定义自己与众不同。你的服装，你的家居，你的用品，都是个性的表达。

　　汽车是一个高价值的耐用品。它的开发周期很长，原来都是40几个月做全新产品。平台改型，也要四年换型。汽车行业发展100多年到现在还是这样，它很难快速响应用户的需求。传统的用户调查、盖洛普调查就是从1000万名潜在用户中选出20名做调查，样本量比较小。

　　所以说上汽大通在做C2B时，非常有利的条件是用户拥抱互联网，尤其是移动互联网。我们可以利用圈层和社交与85后、90后用户进行沟通，他们现在是购车的主力。作为互联网的原住民，他们很乐意在互联网上发表意见，愿意分享他们的想法。我们建立了我行MAXUS平台。这个自建的粉丝用户平台，就是和用户进行沟通。有了这个平台，我们能够和十几万甚至上百万用户进行在线沟通。

　　在设计第一款C2B产品D90时，我们在业内首次采用了开门造车的方法，车的尺寸多大，用户通过网络平台发表意见。我们和用户一起来定义产品，一起来造车。

　　最后我们发布定价时，全网一百多万人来参与定价，从来没有用户能够在厂商发布价格的时候提出建议。我们有价格测试，但是刚才我讲的找十几个、几百个用户做一个价格测试，就是小样本的调查，现在就是大样本大数据分析。

　　Q4

　　那么业务模式的转型带来哪些挑战，对组织产生哪些要求？

　　蓝青松先生：模式的变革，实际上是一个很大的工程，也是风险很高的业务调整。因为汽车行业是一个流程驱动行业程序，一辆汽车打散了以后有一两万个零部件，涉及的学科包括电子、电气、化工、金属等门类。另外产业链两边的延伸也很广泛，从供应商角度，一个产品需要几百家乃至上千家的供应商参与，如果把二级、三级、四级供应商算上，那就有可能是几千家供应商的协同。

　　也因此，汽车行业一百多年都是通过标准化大规模生产来降低成本，从福特开始生产T型车时就是如此，到丰田的经营生产方式，实际上也是强调标准化生产。

　　C2B个性化汽车定制在豪华车领域实际上已经有十几年的发展，带来的两个问题：第一个是成本非常高，要加价；第二个就是交付周期很长，今年定车要等到明年才能拿车，有时候还会排很长的队。

　　我们就想通过智能化来解决大规模的智能定制。这样，技术上是可行的，但是对整个业务体系冲击是巨大的，我们原来是什么？我们进行用户调查，定义产品，设计人员开始设计，图纸交付给供应商，供应商开始生产零部件，然后我们再验证试验规范、整车，再到制造、营销，它是一个非常强的流程驱动，是信息化驱动的流程化。

　　现在最大的变化是什么？C2B转型落地，离不开企业组织的保障。在传统车企的组织架构中，各职能部门条线分割、各司其职，从产品研发和订单交付两个条线来创造企业价值。但这种内部密切分工合作的组织对于用户需求的响应却是极其缓慢冗长的。如何使上汽大通原有传统式职能化部门组织架构转化成为围绕用户为中心的组织架构，tp钱包官网下载便是摆在大通面前的一道考题，这就需要数字化、智能化来驱动流程变化。

　　Q5

　　如何说服员工接受转型？

　　蓝青松先生：我看到了很有意思的两种现象，一是主动拥抱变革，另有相当多的是怀疑，乃至不相信。

　　我和我们的团队讲，我们的业务是市场化的，我们的管理体系是市场化的，我们的薪资是市场化的，我们的绩效也是市场化的，我们拥有淘汰机制，不这样做我们是不可能面对汽车市场这么激烈的竞争。刚刚讲理想，还是要有强有力的组织推动，特别是初期，跟得上的你就上，不行你就下，这个是必然的。

　　什么是组织推动？在组织中，我的观察是会有15-20%非常优秀的干部和员工脱颖而出，这些员工就是种子员工。在推动变革当中，给他奖励，什么奖励？让他挑更大的重担，承担责任，起到带头的作用。

　　另外就是要做出来阶段性成果，来激励团队和员工，大家觉得方向对了，更多的员工就会参与进来。

　　我们在组织流程再造方面进行积极探索，把原本逐级汇报的科层结构组织，转向以用户为中心的流程型组织，就以用户质量反馈为例，用户在“我行”平台反馈后，以“用户+数据”为决策依据，以用户需求为输入，在整个组织中，所有的员工协同在一起，以用户的需求为导向，组织服务于业务流程，满足用户价值，真正实现组织在线。

　　具体来说，围绕“智选·智联·智行·智享”，我们构建起了面向用户和升级在线管理的七大平台，包括面向C端的我行MAXUS平台、房车生活家、蜘蛛智选、蜘蛛智联和工程在线五大数字化平台，面向B端的大通知乎平台，以及面向内部的i大通平台。通过这些数字化产品的建设，上汽大通带来企业与用户及伙伴在全价值链上的互动体验，快速实现用户个性化产品与服务需求，从而真正达到用户在线、业务在线、组织在线。

　　比如说，我们的工程在线平台通过大数据、人工智能、虚拟/增强现实等先进技术，建立上汽大通工程师和社会设计力量协同设计的环境；同时，为非专业用户提供可视化方式，让用户看到上汽大通产品的“设计端”运营，参与产品的设计环节，提高用户参与的趣味性，丰富用户参与的内容。我们的平台共有298位工程师在线，浏览量超过90万次，积累了3万多条一对一问题建议，每条建议都由我们工程师进行回复沟通。

　　我们还打造了与经销商直联的“知乎平台”，通过这一平台与经销商分享信息，帮助其解决问题。“知乎平台”是上汽大通对经销商的服务平台和标准化、在线化、数据化的管理抓手。

　　另外，我要提一提“i大通平台”这个内部组织在线平台。它是员工在线、组织在线的核心，也是上汽大通实现平台化建设的基础和建成平台的必要条件。在“i大通平台”，员工可以匿名发言，@领导解决问题，相关负责人响应率高达90%以上。

　　变革是势在必行的，不过如何让你的员工去接受变革、接受不确定性，这是关键，也是成功领导力的体现。

　　Q6

　　谈到领导力，您认为领导力是什么？

　　蓝青松先生：作为60年代出生的一群人，我们还是有比较强的组织观念，就是组织叫干啥就干啥，在过去的30多年已经有了非常多的岗位经历。我认为多岗位的经历，对个人的成长是比较有利的。

　　我认为一个优秀员工要具备几个能力。第一有很强的沟通能力，能够和同事、下属、领导进行很好的沟通。第二有计划能力，你的业务计划，你的工作计划，你的职业计划。第三个就是管理能力，即我们讲的Leadership（领导力）。你在冲突的时候，怎么管理？你和你的业务上下游有冲突时，你和员工有冲突时，你和领导有冲突时，如何进行管理？

　　我认为发现这些种子员工、发现这些有潜力的员工是我的职责。

　　与蓝总的对话让我深感创新之不易。上汽大通敢于做第一个吃“C2B”业务螃蟹的车企，无疑担负了巨大的风险。但正如蓝总所说，作为一个没有品牌、没有知名度、起步晚的车企，只有开创一个与众不同的商业模式才能在竞争激烈的中国汽车市场中杀出一条路来。

　　但汽车行业的创新需要漫长的培育期，同时忍受外界的不理解甚至是冷眼，不过一旦能力形成，厚积薄发，势如破竹。从市场反响来看，大通的C2B转型在车单价和客户满意度上取得了阶段性的成功。2019年4月份，上汽大通实现了逆势而上，销量再创新高，实现销售~1万台，同比总体增长50%，海外增长幅度更是达到了~80%。

　　激烈竞争的市场没有永远安全的护城河，在其他汽车厂商纷纷推出C2B模式之际，大通的C2B又步入了AI的新境界，探索以更加智能的方式来解读消费者的需求，提供更加贴合需求的产品和服务。

　　就像美团点评的副总裁陈亮最近所言，新业务是组织能力的溢出。要支撑C2B业务转型，大通在组织能力的建设上做了大量的工作。转型要拥抱变革，而变革往往带来阵痛。大通的转型也遇到不小的矛盾和阻力，有来自一线员工的，也有来自中层干部的。但我们看到以蓝总为首的领导团队并未动摇，排除噪音，坚持走自己的路，体现出转型的决心，并用切实的行动探索一条中国汽车企业的创新发展之路。

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